On the impact of foreign socio-entrepreneurial experience on the transformation of the legal model of corporate governance in the digital age
Table of contents
Share
Metrics
On the impact of foreign socio-entrepreneurial experience on the transformation of the legal model of corporate governance in the digital age
Annotation
PII
S013207690007192-3-1
DOI
10.31857/S013207690007192-3
Publication type
Article
Status
Published
Authors
Alexey Barkov 
Affiliation:
Financial University under the Government of the Russian Federation, Moscow
Russian Academy of National Economy and Public Administration under the President of the Russian Federation (RANEPA)
Address: Russian Federation, Moscow
Edition
Pages
112-120
Abstract

Attention is drawn to the demand in the foreign theory and practice of socio-entrepreneurial experience of legalization mission-oriented corporations, effectively providing in the digital age, the interests of not only its shareholders, but also a wide range of stakeholders, contributing to the increase of not only shareholder value, but also competitive advantages in solving social, environmental, scientific and other socially significant problems. The thesis that the use of the term "corporate governance 2.0" in the semantic connection with the concepts of "corporate social responsibility 2.0", "Internet 2.0", "digital technologies", "mission-oriented Corporation", "social entrepreneurship" should be considered as evidence of rethinking scientific approaches in the era of digital transformation. In order to optimize the transition in Russia to the models of corporate governance version 2.0 and 3.0, based on foreign experience, the proposed legal instrument is legalization, the mission of the oriented Corporation on the model of the North American social company "Benefit corporation". 

Keywords
welfare state, social entrepreneurship, legislation on social and solidary economy
Received
15.10.2019
Date of publication
02.12.2019
Number of characters
27366
Number of purchasers
16
Views
229
Readers community rating
0.0 (0 votes)
Cite Download pdf 100 RUB / 1.0 SU

To download PDF you should sign in

1 Очевидно, грядущая цифровая эпоха неизбежно скажется на всех сферах общественной жизни, трансформируя многие устоявшиеся государственные и правовые институты1, включая конструкцию юридического лица. Одним из главных, определяющих факторов, в первую очередь под воздействием цифровых технологий, влияющих на изменения института юридического лица, видится преобразование организационной формы осуществления бизнеса и, соответственно, правовой модели корпоративного управления. Следует учесть, что еще вчера казавшийся незыблемым акционер - ориентированный подход к обновлению корпоративного управления, нацеленный на максимизацию прибыли исключительно в интересах акционеров, сегодня уже не обеспечивает конкурентоспособности высокотехнологичной корпорации, которая вынуждена экспериментировать в поиске адекватных времени новаторских моделей. При этом в зарубежной корпоративной правоприменительной практике, меняя устоявшиеся стереотипы мышления, все чаще востребованным становится социально-предпринимательский опыт легализации миссия - ориентированных корпораций, способных эффективно обеспечивать интересы не только своих акционеров, но и широкого круга стейкхолдеров, не только повышать акционерную стоимость, но и получать конкурентные преимущества при решении социальных, экологических, научных и других общественно значимых задач. В связи с этим эволюция представлений о преобразовании института юридического лица в цифровую эпоху должна базироваться на изучении не только возможностей высоких технологий, но и влияния на трансформацию передовых зарубежных корпоративных практик, способствующего рассмотрению, а порой и совмещению понятия «диджитализации» корпоративного управления в одной системе координат с такими явлениями, как «миссия ориентированная корпорация», «социальное предпринимательство».
1. См.: Талапина Э.В. Право и цифровизация: новые вызовы и перспективы // Журнал росс. права. 2018. № 2. С. 5 - 17.
2 Одним из индикаторов перспективности подобной концептуальной трансформации корпоративного управления является активно начинающееся в зарубежных научных исследованиях переосмысление ценностей ранее доминирующих теорий стратегического менеджмента, основанных на транзакционном, ресурсном, процессном и других акционер - ориентированных подходах2, являющихся методологическим базисом концептуальной системы «корпоративного управления 1.0 - КУ 1.0», с акцентом на обоснование теоретических основ альтернативной миссия - ориентированной системы «корпоративного управления 2.0 - КУ-2»3 и разработки на этой основе научного прогноза, содержащего характеристики модели будущего «корпоративного управления 3.0 – КУ-3.0», развитие потенциала которой будет зависеть от возможностей применения искусственного интеллекта4. Введение в научный оборот понятий «версий 1.0, 2.0 и 3.0» становится активно и успешно применяемым приемом при изучении современных тенденций, закономерностей в исследуемой области, обосновании альтернативных моделей развития, научного прогноза возможных ближайших перспектив и последующих трансформаций5.
2. См.: Тамбовцев В.Л. Стратегическая теория фирмы: состояние и возможное развитие // Росс. журнал менеджмента. Т. 8. 2010. № 1. С. 5–40.

3. Subramanian G. Corporate Governance 2.0 // Harvard Business Review. Vol. 93. 2015. № 3. P. 96–105; Rasche A. Collaborative Governance 2.0 // Corporate Governance International Journal of Business in Society. Vol. 10(4). 2010. Sept. P. 500–511; Visser W. CSR 2.0: Reinventing Corporate Social Responsibility for the 21st Century (CSR 2.0: переосмысление корпоративной социальной ответственности в 21 веке) [Электронный ресурс] – Режим доступа: URL: >>>> (дата обращения: 15.03.2019).

4. См.: Миловидов В.Д. Корпоративное управление 2.0: эволюция системы корпоративах отношений в информационном обществе // Проблемы национальной стратегии. 2017. № 4(43). С. 171 - 198.

5. См.: Канаева О.А. Социальная политика российских компаний 2.0: новая версия для устойчивого развития // Проблемы современной экономики. 2014. № 2(50). С. 132 - 137.
3 Свидетельством переосмысления научных подходов в теории стратегического менеджмента следует считать использование термина «КУ 2.0» в смысловой связке с понятиями «корпоративная социальная ответственность 2.0- КСО-2.0 (сorporate social responsibility 2.0 - CSR 2.0», «интернет (world wide web) 2.0- Web 2.0». Известный исследователь тенденций корпоративных отношений У. Виссер, проводя параллели с эволюцией Web 1.0 в Web 2.0, метафорой 1.0 и 2.0 объясняет аналогию необходимых изменений в КСО, заключающуюся в ключевых сдвигах от мелкомасштабных, односторонних и стандартизированных подходов к массовым, интерактивным решениям6. Авторскую «концепцию КСО 2.0» У. Виссер в своей монографии обозначает как «новая ДНК бизнеса»7. Вектор этих исследований находится в системе условных координат, первая ось которых формирует представление об эволюции концепции корпоративной социальной ответственности как стержня системы «КУ 2.0», а другая - о высокотехнологичных аспектах корпоративного менеджмента, создающих базу для перехода к модели «КУ 3.0».
6. См.: Visser W. CSR 2.0 as a New Metaphor (КСО 2.0, как новая метафора [Электронный ресурс] – Режим доступа: URL: >>>> (дата обращения: 15.03.2019).

7. Visser W. The Age of Responsibility: CSR 2.0 and the New DNA of Business (Эпоха ответственности: КСО 2.0 и новая ДНК бизнеса). London, 2011.
4 Критикуя несостоятельность в условиях глобального кризиса 2007–2008 гг. «концепции КСО 1.0», основой которой являются доклад Кэдбери8, Закон Сарбейнза – Оксли9, рекомендации Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), повлиявшей на формирование международных стандартов корпоративного управления, которую У. Виссер считает неэффективной версией «КУ 1.0»10, исследователь теоретически обосновывает обновленную «концепцию КСО 2.0» как ступень к развитию системы «КУ 2.0». Концептуально данная система подпитывается современными идеями о парсипаторных (коллаборативных) принципах системного управления гражданским обществом, элементами которого должны считаться также корпорации, при которых все субъекты активно сотрудничают при принятии ответственных решений, расширяя тем самым понятие стейкхолдеров11. Усиливая свою позицию и обосновывая необходимость «омоложения» теории КСО, исследователь постоянно прибегает к аналогии с революцией, подобной той, которая превратила интернет из Web 1.0 в Web 2.0. Появление социальных сетей, созданного пользователями контента и подходов с открытым исходным кодом есть является, по мнению ученого, подходящая метафора для изменений, которые КСО должна претерпеть, чтобы пересмотреть свой вклад и оказать влияние на мировые социальные, экологические и этические проблемы12.
8. См.: Report of the Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance and Gee and Co Ltd. London, 1992. Dec.

9. См.: ) [Электронный ресурс] – Режим доступа: URL: >>>> (дата обращения: 15.03.2019).

10. Visser W. CSR 2.0: The new era of corporate sustainability and responsibility // CSR International Inspiration Series. 2008. № 1. P. 1, 2.

11. См.: Миловидов В.Д. Корпоративного управления 2.0: эволюция системы корпоративах отношений в информационном обществе. С. 178.

12. См.: Visser W. CSR 2.0: Reinventing Corporate Social Responsibility for the 21st Century [Электронный ресурс] – Режим доступа: URL: >>>> (дата обращения:15.03.2019).
5 В статье Виссера «КСО 2.0: переосмысление корпоративной социальной ответственности в 21 веке»13 взлом традиционных представлений основан на предпосылке, что современная корпоративная социальная ответственность (КСО) как система бизнеса, управления и этики потерпела неудачу и что ее необходимо заменить новым подходом - КСО 2.0, в котором КСО уже является не правом корпорации, а обязанностью, что сближает данную идеологию с социальным предпринимательством. Переход от КСО 1.0 к КСО 2.0 требует принятия пяти новых принципов - креативности, масштабируемости, отзывчивости, глобальности и цикличности, которым даются подробные пояснения с учетом социально предпринимательского корпоративного опыта и глубокого внедрения их в ДНК управления организации. Суть ДНК-модели КСО 2.0 заключается в четырех основах ответственности ДНК, которые подобны четырем азотистым основаниям биологической ДНК. Под этими основаниями ответственности понимаются: создание ценности, хорошее управление, социальный вклад и целостность окружающей среды. Суть КСО 2.0 заключается в том, что эта теория является трансформационной и предлагает практическую стратегию создания долгосрочного капитализма.
13. [Электронный ресурс] – Режим доступа: URL: >>>> (дата обращения: 15.03.2019).
6 По мнению У. Виссера, социально ответственным корпорациям, для того чтобы не отстать в постиндустриальной цифровой экономике, следует «похоронить прошлое». По своей сути КСО 2.0 — это разъяснение и переориентация цели бизнеса. С его справедливой точки зрения, неправильно полагать, что целью бизнеса является получение прибыли или обслуживание акционеров. Это - средство для достижения цели. Цель бизнеса состоит в том, чтобы служить обществу путем предоставления безопасных, высококачественных продуктов и услуг, которые повышают благосостояние без разрушения экологических и общественных систем жизнеобеспечения. Миссия КСО 2.0 — это позитивный вклад в развитие общества, не как второстепенная запоздалая мысль, но как способ ведения бизнеса14.
14. См.: [Электронный ресурс] – Режим доступа: URL: >>>> (дата обращения: 15.03.2019).
7 Очевидно, что включение социально ответственных корпораций в систему «КУ 2.0» требует адекватных миссия - ориентированных организационно-правовых форм ведения бизнеса, отличных от традиционных акционер - ориентированных форм - публичных корпораций15. В настоящее время подобным новаторским критериям в большей степени отвечают различные миссия - ориентированные социально-предпринимательские корпорации, существующие во многих зарубежных государствах. В частности, в Соединенных Штатах Америки ̶ признанном лидере цифровой экономики в 2008 г. в штате Вермонт легализована низкодоходная корпорация с ограниченной ответственностью (low-profit limited liability company - L3C), в 2010 г. в штате Мэриленд - социальная корпорация общественного блага (public benefit corporation - PBC), в 2012 г. в штате Калифорния - корпорация с гибкими целями (the flexible purpose corporation – FPC).
15. См.: Dees J.G. The meaning of social entrepreneurship // Center for the Advancement of Social Entrepreneurship / Duke University’s Fuqua School of Business. 2001 (revised vers.) [Электронный ресурс] – Режим доступа: URL: >>>> / documents / dees_sedef.pdf, p. 14 (дата обращения: 28.02.2019).
8 Данные миссия-ориентированные корпорации штатов вправе пройти федеральную негосударственную сертификацию на соответствие требованиям «общественной полезности» и получить статус “Benefit corporation” (сокр. “B-Corp”) предоставляющий в зависимости от рейтинга «полезности» доступ к социальным инвестиционным программам частных благотворительных фондов. Кроме того, в случае успешного прохождения сертификации в одном из наиболее авторитетных рейтинговых агентств “B-Lab.” наряду со статусом “B-Corp certification” ̶ своеобразным знаком качества сертифицированной социально полезной корпорации, являющимся фактом высокого общественного признания ее устойчивой социально-экологической миссии, продукция компании удостаивается сертификатом “B-Lab certification”. Этот всемирно известный бренд гарантирует товару высокую конкурентоспособность.
9 Для получения легального статуса “Benefit corporation” как инновационной социально-предпринимательской бизнес-модели в рамках традиционной коммерческой структуры, требующей приверженности акционеров общественно полезной миссии, социальная корпорация должна отвечать ряду критериев на соответствие принципам КСО 2.0. Наиболее принципиальными, фиксируемыми в уставе являются следующие: нацеленность не только на получение прибыли как коммерческой организации, но и на достижение не менее одной общественно полезной (социальной, научной, образовательной или экологической) цели; необходимость реинвестирования прибыли для финансирования общественно полезной деятельности и невозможность ее распределения в политических целях. “B-Corp” также обязана ежегодно публично отчитываться на официальном веб-сайте об общественно полезном эффекте своей деятельности (положительном воздействии на состояние окружающей среды; безопасности и экологической чистоте продукции, ее полезности для потребителя; степени соблюдения прав сотрудников, условиях их работы; о поддержке местных сообществ и т.д.)16.
16. См.: Cooney K. Mission control: Examining the institutionalization of new legal forms of social enterprise in different strategic action fields // In: Gidron B. and Hasenfeld Y. (eds.) Social Enterprise: An Organizational Perspective. Hampshire, England, 2012 (дата обращения: 23.02.2019).
10 Таким образом, “B Corp” базируется на сложном онлайн-инструменте “B Impact Assessment”, который корпорации могут использовать для оценки своего социального воздействия. Помимо нацеленности на достижение социального и экологического баланса основным критерием уровня полезности социального воздействия является степень прозрачности для общественности. Чтобы получить сертификат, компании должны адаптировать свои корпоративные уставы и закрепить на законных основаниях помимо максимизации акционерной прибыли более широкие общественно полезные цели, разделяемые ее акционерами. Свидетельством популярности данного опыта является то, что на сентябрь 2018 г. уже более 2000 корпораций, работающих в 50 государствах и 130 отраслях по всему миру, сертифицированы как “B Corp”17.
17. См.: [Электронный ресурс] – Режим доступа: URL: >>>> (дата обращения: 23.02.2019).
11 Одно из главных достоинств этой правовой модели общественно полезной деятельности заключается в том, что дирекция освобождается от ответственности перед акционерами за недополучение прибыли, как это практикуется в обычных публичных корпорациях, если докажет, что “B-Corp” функционировало в рамках избранной миссии. Для США это – проблема, поскольку адвокат даже миноритарного акционера может существенно осложнить жизнь директору корпорации, в случае если котировка акции будет ниже ожидаемой. В связи с этим преимущество, получаемое топ-менеджментом социально полезной корпорации, позволяет ему не гнаться за прибылью любой ценой, а сосредоточиться на реализации миссия-долгосрочной программы, обусловливающей необходимость и возможность инвестирования в человеческий капитал - главное конкурентное преимущество компании в условиях цифровой экономики. Очевидно, что руководству концерна “Volkswagen” не пришлось бы мошенничать с занижением количества вредных газов, фальсифицируя результаты проверок во время сертификации автомобилей при вхождении на рынок США18, если бы оно было защищено подобным механизмом, как “B-Corp”.
18. См.: Abgasskandal [Электронный ресурс] – Режим доступа: URL: //https://de.wikipedia.org/wiki/Abgasskandal (дата обращения: 22.02.2019).
12 Следует отметить, что миссия - ориентированные организационно-правовые формы становится особенно привлекательной для успешных высокотехнологичных цифровых компаний, бизнес-проекты которых нацелены на долгосрочную перспективу. В частности, в Кремниевой долине (штат Калифорния) - признанном мировом центре цифровой экономики на начало 2016 г. зарегистрированы 62 корпорации с гибкими целями19, построенные по модели “B-Corp”. Примечательно, что в 2014 г. в эту организационно-правовую форму перерегистрировалась корпорация «Викарий» (Vicarious) ̶ известный мировой лидер разработок в сфере искусственного интеллекта, использующий теоретические вычислительные принципы мозга для создания программного обеспечения, которое может мыслить и учиться, как человек20. Входящая в пятерку наиболее инвестиционно-привлекательных компаний США корпорация сумела в научные разработки привлечь 72 млн долл.21, из которых один только основатель социальной сети Facebook М. Цукерберг вложил 40 млн долл.22 Очевидно, что научные исследования возможностей искусственного интеллекта не могут ориентироваться на сиюминутную прибыль и нуждаются в правовом инструменте защиты от недальновидных акционеров.
19. См.: Levillain K. Les entreprises à mission: Formes, modèle et implications d’un engagement collectif. Thèse de doctorat en Sciences de gestion. Paris, 2017. P. 307 [Электронный ресурс] – Режим доступа: URL: >>>> (дата обращения: 23.02.2019).

20. См.: Careers at Vicarious. URL: >>>> (дата обращения: 23.02.2019).

21. См.: 50 компаний в области искусственного интеллекта, за которыми стоит следить [Электронный ресурс] – Режим доступа: URL: >>>> (дата обращения: 28.02.2019).

22. См.: Vicarious (company). URL: >>>> (дата обращения: 28.02.2019).
13 Уставная стратегическая цель (миссия) корпорации «Викарий» обозначена как «создание машин, превосходящих человеческий интеллект. Мы проводим фундаментальное научное исследование природы интеллекта, ищем реальные прорывы, а не просто постепенные улучшения. Мы увлечены изменением мира и ищем исключительных людей, которые присоединятся к нам в этой миссии»23. При таком подходе инновационная деятельность корпорации — это не инструмент обеспечения прибыли для ее акционеров, а модель коллективного творчества команды интеллектуалов, утвердившихся в мысли, что эффективности достижения избранной миссии будет способствовать новая организационно-правовая форма, гарантирующая конкурентное преимущество. В этом случае участие в доходах, полученных от реализации коллективного творческого потенциала, будет определяться прямо пропорционально индивидуальному вкладу, предоставленному в командное пользование. Однако это не означает, что акционеры (инвесторы) не вправе претендовать одновременно на дивиденды и доходы, ̶ наемные работники получат не только вознаграждение в виде заработной платы, но и гарантированную дополнительную форму дохода в зависимости от индивидуального вклада.
23. Careers at Vicarious. URL: >>>> (дата обращения: 23.02.2019).
14 Теоретической основой подобного подхода является теория стратегического менеджмента, имеющая название «командного (коллективного) производства», разработанная М. М. Блер и Л. А. Стаут24. Предложенная теоретическая модель коллективного производства имеет также важное нормативное значение, так как обосновывает, что максимизация благосостояния акционеров не должна быть главной целью корпоративного права, способствуя переходу на принципы КУ 2.0. В условиях работы над созданием высокотехнологичного инновационного продукта членам команды может быть трудно или невозможно составить четкие контракты, распределяющие результаты их совместных усилий, и в качестве альтернативы они могут предпочесть передать контроль над производством независимой третьей стороне, которой будет поручено представлять интересы команды. Данным органом может стать совет директоров, включающий представителей всех стейкхолдеров, легально защищенный от произвола акционеров. Директорам социальных корпораций следует стремиться к максимизации общего благосостояния всех заинтересованных сторон фирмы, включая акционеров, менеджеров, сотрудников и других групп, таких как кредиторы или местное сообщество, которые предоставляют фирме специфические ресурсы для корпоративного производства, обеспечивающие конкурентное преимущество.
24. См.: Blair M.M. and Stout Lynn A. A Team Production Theory of Corporate Law. Virginia Law Review. Vol. 85. 1999. No. 2. P. 248 - 328. Available at SSRN: >>>> or >>>> (дата обращения: 28.02.2019).
15 Эксперты отмечают, что уровень корпоративного управления в России пока соответствует только версии 1.0 и характеризуется следующими чертами: 1) иерархическая система отношений акционеры– директора–менеджмент; 2) допустимое раскрытие информации, финансовой отчётности, независимый аудит; 3) чрезмерная бюрократизация процедуры принятия корпоративных решений; центральный орган защиты прав акционеров — совет директоров; обязательное присутствие независимых директоров, избрание членов совета директоров на один год; 4) наиболее вероятный конфликт интересов между агентом и принципалом; контрактные обязательства менеджмента перед акционерами, тотальный акционерный контроль за менеджментом25. Очевидно, что данная акционер-ориентированная модель корпоративного управления нуждается в обновлении.
25. См.: Миловидов В.Д. Указ. соч. С. 184, 185.
16 В.А. Миловидов, исследовав эволюцию корпоративных отношений в процессе трансформации цифрового бизнеса с учетом характеристик концептуальных систем корпоративного управления версий 1.0 и 2.0, сделал научный прогноз о вероятных характеристиках модели будущего корпоративного управления версии 3.0, на развитие которой может повлиять воздействие искусственного интеллекта26. По его прогнозу:
26. См.: там же.
17 1) «коллаборативная» система отношений стейкхолдеры – акционеры –директора – менеджмент (КУ 2.0) будет трансформироваться в распределённую систему владельцев цифровых токенов (прав участия в сетевых платформах), децентрализованную автономную систему управления с алгоритмизацией управленческих решений (КУ 3.0);
18 2) показатели деятельности корпорации (публичные стратегии развития, долгосрочные программы инвестирования в инновационные проекты, финансовые отчеты) (КУ 2.0) будут транслироваться в онлайн- режиме, стратегическое планирование ̶ осуществляться на базе анализа Больших данных, записи финансовой и бизнес информации - на базе технологий распределённого учёта записей (блокчейн), обеспечивающих наивысшую степень открытости доступа всех стейкхолдеров к информации (КУ 3.0);
19 3) дальнейшая децентрализация и демократизация принятия корпоративных решений будут сопровождаться расширением состава советов директоров с учетом широкого представительства всех стейкхолдеров, удлинением сроков членства советов директоров (КУ 2.0); при переходе к КУ 3.0 данные советы трансформируются в открытые виртуальные «хабы», гарантирующие прозрачность доступа к принятию решений всем участникам, что станет свидетельством появления открытой системы управления и распределённого голосования, вовлечённости всех владельцев цифровых токенов в процесс принятия корпоративных решений в режиме реального времени;
20 4) при КУ-2 возможны варианты конфликтов интересов: а) менеджмента и стейкхолдеров; б) акционеров и стейкхолдеров. При этом стейкхолдеры контролируют действия менеджмента и акционеров. При КУ 3.0 повысится вероятность конфликта интересов стейкхолдеров, владельцев цифровых токенов с интересами разработчиков искусственных интеллектуальных систем, появления проблемы этики взаимоотношений человека и искусственного интеллекта.
21 Данный В.А. Миловидовым прогноз трансформации модели корпоративного управления представляется достаточно вероятным и обоснованным. Однако для того, чтобы оптимально осуществить переход к моделям корпоративного управления, версиям 2.0 и 3.0 необходим правовой инструмент, который, думается, может заключаться в легализации миссия- ориентированной корпорации по модели североамериканской социальной компании “Benefit corporation”, нашедшей применение в Австралии и ряде государств Южной Америки и Европы.
22 В этой связи интерес представляет французский правотворческий опыт, выработанный правительством Э. Филиппа в 2018 г. в ходе обсуждения государственной программы действий по росту и трансформации бизнеса «PACTE» (Le Plan d'action pour la croissance et la transformation des entreprises)27. В результате были поддержаны следующие законотворческие инициативы по совершенствованию корпоративного управления, содержащиеся в законопроекте «Новый бизнес и новое управление»28:
27. См.: [Электронный ресурс] – Режим доступа: URL: >>>> (дата обращения: 23.02.2019).

28. [Электронный ресурс] – Режим доступа: URL: >>>> (дата обращения: 23.02.2019).
23 внесение дополнений в определение корпорации в ст. 1833 и 1835 ГК Франции о расширении социального объекта (цели) коммерческой организации, согласно которому объектом организации наряду с получением прибыли в интересах акционеров будет признаваться решение социальных и экологических вопросов (миссия) путем уточнения: «управление компанией осуществляется в соответствии с интересами компании, учетом экономических, социальных и экологических последствий ее деятельности»;
24 легализация особой миссия - ориентированной организационно-правовой формы корпорации c расширенным социальным объектом (фр. Société à objet social élargi), предусматривающей:
25 а) создание официального механизма взаимодействия, связанного с этой миссией, принимаемой единогласно или квалифицированным большинством акционеров путем его регистрации в юридическом уставе компании.
26 б) формирование механизма контроля, процедур проверки соответствия деятельности компании цели и поставленной цели, общедоступности отчета на эту тему. Уставом также должно быть предусмотрено создание органа для контроля над миссией компании (Совета корпорации или Совета расширенного социального объекта), функции которого отличаются от функций совета директоров компании тем, что заключаются в оценке качества управления миссией и разработке в конце года отчета о степени достижения конкретной миссии. Результаты этих оценок являются обязательными для менеджеров с возможностью для вовлеченных сторон подать в суд на комитет, если не соблюдается расширенная корпоративная цель;
27 в) поощрение владения акциями сотрудников и усиление их присутствия в советах директоров и наблюдательных советах; г) определение максимально приемлемой разницы в оплате труда руководителей и сотрудников.
28 Примечательно, что данные рекомендации по легализации особой миссии - ориентированной организационно-правовой формы корпорации c расширенным социальным объектом (фр. Société à objet social élargi) базировались на результатах, содержащихся в докторской диссертации в области науки управления К. Левилейна «Бизнес - миссия: формы, модели и последствия коллективного обязательства»29. Полагаем, что данный подход к обновлению корпоративного управления с учетом зарубежного социально-предпринимательского правотворческого и правоприменительного корпоративного опыта может быть полезен при совершенствовании института юридического лица в российском праве.
29. Levillain K. Op. cit. P. 307.

References

1. 50 companies in the field of artificial intelligence, which should be monitored [Electronic resource] - Access mode: URL: https://vc.ru/future/24386-50-ai-companies (accessed: 28.02.2019) (in Russ.).

2. Kanaeva O.A. Social policy of Russian companies 2.0: a new version for sustainable development // Problems of modern economy. 2014. No. 2(50). P. 132–137 (in Russ.).

3. Milovidov V.D. Corporate governance 2.0: evolution of the system of corporate relations in the information society.problems of national strategy. 2017. No. 4 (43). P. 171–198 (in Russ.).

4. Talapina E.V. Law and digitization: new challenges and prospects // Journal of the Russian law. 2018. No. 2. P. 5–17 (in Russ.).

5. Tambovtsev V.L. Strategic theory of the firm: state and possible development // Russian journal of management. Vol. 8. 2010. No. 1. P. 5 - 40 (in Russ.).

6. Abgasskandal [Electronic resource] – Access mode: URL: //https://de.wikipedia.org/wiki/Abgasskandal (accessed: 22.02.2019).

7. Blair M.M. and Stout Lynn A. A Team Production Theory of Corporate Law. Virginia Law Review. Vol. 85. 1999. No. 2. P. 248 - 328. Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=425500 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.425500 (accessed: 28.02.2019).

8. Cooney K. Mission control: Examining the institutionalization of new legal forms of social enterprise in different strategic action fields // In: Gidron B. and Hasenfeld Y. (eds.) Social Enterprise: An Organizational Perspective. Hampshire, England, 2012 (äàòà îáðàùåíèÿ: 23.02.2019).

9. Dees J.G. The meaning of social entrepreneurship // Center for the Advancement of Social Entrepreneurship / Duke University’s Fuqua School of Business. 2001 (revised vers.) [Electronic resource] – Access mode: URL: http://www.caseatduke.org / documents / dees_sedef.pdf, p. 14 (accessed: 28.02.2019).

10. Levillain K. Les entreprises a mission: Formes, modele et implications d’un engagement collectif. These de doctorat en Sciences de gestion. Paris, 2017. P. 307 [Electronic resource] – Access mode: URL: http://www.theses.fr/2015ENMP0010 (accessed: 23.02.2019).

11. Rasche A. Collaborative Governance 2.0 // Corporate Governance International Journal of Business in Society. Vol. 10(4). 2010. Sept. P. 500–511.

12. Report of the Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance and Gee and Co Ltd. London, 1992. Dec.

13. Subramanian G. Corporate Governance 2.0 // Harvard Business Review. Vol. 93. 2015. ¹ 3. P. 96–105.

14. Visser W. CSR 2.0 as a New Metaphor (ÊÑÎ 2.0, êàê íîâàÿ ìåòàôîðà [Electronic resource] – Access mode: URL: https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-642-40874-8_4 (accessed: 15.03.2019).

15. Visser W. CSR 2.0: Reinventing Corporate Social Responsibility for the 21st Century (CSR 2.0: ïåðåîñìûñëåíèå êîðïîðàòèâíîé ñîöèàëüíîé îòâåòñòâåííîñòè â 21 âåêå) [Electronic resource] – Access mode: URL: https://www.managementexchange.com/hack/csr-20-reinventing-corporate-social-responsibility-21st-century (accessed: 15.03.2019).

16. Visser W. The Age of Responsibility: CSR 2.0 and the New DNA of Business (Ýïîõà îòâåòñòâåííîñòè: ÊÑÎ 2.0 è íîâàÿ ÄÍÊ áèçíåñà). London, 2011.

17. Visser W. CSR 2.0: The new era of corporate sustainability and responsibility // CSR International Inspiration Series. 2008. ¹ 1. P. 1, 2.